ジャングリア沖縄の経営は大丈夫か？開園後の実態と森岡毅の戦略を検証【2026年最新】

「ジャングリアって実際どうなの？」「森岡毅の戦略でも失敗するの？」――話題の沖縄テーマパークの経営実態が気になっている方は多いのではないでしょうか。開園後の現実と、戦略設計のどこに課題があったのかを客観的に分析しました。

2025年7月25日、沖縄県今帰仁村にUSJを上回る120ヘクタールの巨大テーマパーク「JUNGLIA OKINAWA（ジャングリア沖縄）」が開業しました。手がけるのは、USJを劇的にV字回復させた森岡毅氏率いる株式会社刀。15年間で6.8兆円の経済波及効果を狙うという、壮大なプロジェクトです。

しかし、開園から約8カ月が経過した現在、「ガラガラ」報道や建設コスト高騰によるアトラクション削減など、当初の構想とのギャップが明らかになっています。森岡流マーケティングの集大成ともいえるジャングリア沖縄は、どこまで戦略通りに実現できたのか？

今回は現役マーケターの私が、開園後の集客データや口コミを踏まえ、刀の緻密な戦略設計がどこまで機能し、どこに制約が生じたのかを徹底分析していきます。

沖縄市場環境の優位性と前提条件整理｜966万人旅行者市場の攻略法

沖縄の絶好すぎる立地条件｜アジア各国からのアクセス優位性

まず、沖縄の市場ポテンシャルの大きさですが、これが凄まじいです。2024年の沖縄入域観光客数は966万人で過去3番目の多さを記録しています。コロナ前の2019年が1,016万人だったので、95%まで回復している状況です。

さらに注目すべきは沖縄の地理的な優位性です。

那覇空港から韓国まで約2時間、台湾まで約1時間30分、中国の主要都市まで2-3時間でアクセスできます。これは東京-大阪間とほぼ同じ感覚で、日本国内だけでなくアジア全体の巨大な人口圏をカバーできる立地です。

実際に那覇空港には中国（上海・北京・天津・杭州・南京・重慶）、香港、台湾（台北・台中・高雄）、韓国（ソウル・釜山・大邱）、タイ（バンコク）、シンガポールから直行便が就航しています。琉球王国が広域の拠点として栄えた地理的強さを、森岡さんも当然意識しているはずです。

沖縄観光の構造的課題と機会

ただし、沖縄観光には構造的な課題もあります。

現在の沖縄は2泊3日、長くても3泊4日で主要観光地を回れる「コンパクトな観光地」です。観光客にとっては便利ですが、滞在日数や消費額が伸び悩んでいるのが実情です。

ここにジャングリア沖縄の戦略的価値があります。テーマパークという「1日必要な新しい体験」を追加することで、従来の観光パターンに「プラス1日」を加える効果が期待できます。森岡さんもインタビューでこの点を強調していました。

もう一つ重要なのが、「沖縄観光客の9割がリピーター」というデータです。

一見、飽和市場に見えますが、逆に「新しい沖縄体験」への潜在ニーズが極めて高いということです。心理的距離感もゼロですから、「ジャングリアができたから沖縄に行こう」という動機を生み出しやすい環境が整っています。

美ら海水族館ベンチマーク分析の妥当性

株式会社刀が明らかにベンチマークにしているのが美ら海水族館です。2023年度のデータでは、年間入場者数は約360万人、そのうち地元客が約3割、観光客が約7割という構造になっています。

つまり観光客だけで約250万人が訪れているという計算です。

ジャングリア沖縄がこの250万人の一定割合を獲得、もしくはジャングリアからの美ら海水族館のルートするという設定だと思いますが、料金を見ると話が変わってきます。

1名あたりのチケット価格

美ら海水族館：2,180円（大人）（税込）

ジャングリア沖縄：6,930円（大人1Dayチケット）（税込）

3倍以上の価格差があるのに、美ら海の相当な割合の集客を目指しているということです。これはかなり強気な設定と言えるでしょう。4人家族で行ったら、ジャングリア入園料だけで約5万円。これに往復交通費、ホテル代、食事代を加えると相当な出費になります。

その設定に目指す目標としての妥当性があるのか、今回は統計ではなくWHO WHAT HOWのマーケティングフレームワークの観点から検証していきます。

ターゲット戦略分析｜株式会社刀のWHO設定を想定

ST（戦略的ターゲット）：沖縄旅行予定者という現実的選択を想定か

まず第一に、WHOから検討していきます。

森岡さんいわく、「年間150万～200万人の来場者数が訪れれば、十分に採算が取れる」との発言もあるため、目標は仮に150万人とします。

すると沖縄旅行客のうち150万人に来場してもらうための十分なST(戦略的ターゲット)を設定する必要があります。

新しいテーマパークブランドで"ジャングリア指名検索"を獲得するのは極めて困難です。しかし、すでに頭の中にある「沖縄旅行」というブランドにフックをかける戦略なら、認知のハードルが大幅に下がります。

これは森岡さんが『確率思考の戦略論』で述べている、

「既存の消費者が持つどのイメージにフックをかけるかが重要」

という考え方の実践例です。新規ブランドの立ち上げ時における王道戦略と言えるでしょう。

そこで今回はジャングリアに行きたいから沖縄に行くというターゲットよりも広い、沖縄旅行を計画している層をSTとしてターゲットと設定することにします。

CT（コアターゲット）：新しい沖縄を求めるリピーター層

ST(戦略的ターゲット)の次はコアターゲットを定めていきます。

CT(コアターゲット)とは、ST(戦略的ターゲット)の中からさらに優先的に狙うターゲットのことです。

CTに求められる役割はいかに投資に対してリターンの大きい層を設定できるかです。

どのようなセグメントの切り方にしろ、反応が良い層や、客単価の高い層など様々な層が考えられます。

確率思考の戦略論の中でも「その中で最初の100円をどこから使うのか」といった内容の言及もあった通り、どの層から狙うことを始めるのかということになります。

沖縄はすでに日本国内で圧倒的な浸透率を誇るブランドであり、9割がリピーターです。効率よく投資対効果を達成していくには、距離への心理的抵抗の少ないリピーターを狙う方が効率が良いと思われます。

それでは沖縄のリピーターが求めるものを理解し、代弁できれば適切なCTを設定することができるはずです。
ここを適切に質的理解を行うために必須の工程がマーケティングでの定性調査です。

MyMarketerのペルソナインタビュー機能で見えた沖縄旅行者の声

沖縄リピーター層を想定したMyMarketerのペルソナインタビュー機能を用いたインタビューでは以下のような回答を得ることができました。

インタビュー対象のスクリーニングは以下のように設定しています。

インタビュー対象の設定内容

1. 基本属性

   • 年齢：20〜50代

   • 居住地：日本国内（特に都市圏）またはアジア主要都市圏

   • 職業：自由業・会社員・主婦など、旅行計画の意思決定に関与できる層

2. 関連行動

   • 現在または直近6ヶ月以内に沖縄旅行を再度検討・計画している20-50代男女

最も多かった声が

「毎回同じようなコースになってしまう」

という課題でした。美ら海水族館、首里城、国際通りという定番ルートの繰り返しに飽きを感じている人が圧倒的でした。一方で

「子供も大人も楽しめる新しい体験があるなら、絶対に行きたい」

という積極性も発見できました。特に「安心して手放しに自然を感じさせてあげたい」というニーズが強く、作られた自然環境であるジャングリアは、理想的なバランスを提供できそうです。

MyMarketerでペルソナにインタビューした結果、以下のような回答もありました。

「子どもも大人も満足できる場所ってなかなかないので、そこが一番大きいですね。どちらかが我慢する旅行って多いので…。」
「テーマパーク系だと私がヘトヘトだったり、リゾート系だと子どもが飽いて騒いだり…。お互い気を使って楽しみきれないことが多くて。」

本当のジャングルだと親は子供が心配になりますが、リゾート感を保ちながら自然体験ができるジャングリアなら、「せっかく沖縄に行くなら特別感が欲しい」という気持ちを満たせるのだと思います。

このインタビューで見えた特に重要なインサイトは、
「沖縄らしさは欲しいけど、今まで行ってきた沖縄だけでは物足りない」という気持ちです。

以上のような結果から今回私は、CT(コアターゲット)として

「沖縄らしさは欲しい、でも"これまでの沖縄"では物足りないと感じている層」を設定してみました。

リピーターだからこそ、「これまで知らなかった沖縄を発見したい」という欲求が強いと思われます。

ペルソナへのインタビューではこのインサイトに対する直接的な発言こそありませんでしたが、MyMarketerではインタビュー結果から自動でインサイトを分析し出力する機能もついており、自動で出力してくれました。

顧客の声を聞くペルソナインタビューは、マーケティング戦略の精度を大幅に向上させる重要な手法です。表面的なアンケートでは見えない深層心理や行動パターンを把握することで、より確実な「勝ち筋」を特定できます。

提供価値（WHAT）の戦略設計｜「興奮と贅沢」の絶妙なポジショニング

沖縄旅行の本質的WHATへの的確なフック

森岡さんが提供価値として設定した「興奮と贅沢」が、これまた絶妙です。沖縄旅行の本質的な動機構造を的確に捉えています。

旅行の動機には「リラックス、非日常、興奮、贅沢」というような要素があり、沖縄はCEP（カテゴリー・エントリー・ポイント）として幅広い動機をカバーできる強さを持っています。

その中で「興奮」と「贅沢」という上位の欲求にポジショニングしたのは、極めて大きく強い便益へポジショニングしています。

本来なら沖縄のイメージは「リラックス」や「開放感」の方が強いかもしれません。

しかし、テーマパークとしての体験強度を考えると、「興奮」というワードの方がHOW（実行戦略）の強さと合致するため「興奮」とキーワードを盛り込んだのではないかと考えています。

追記：一部メディアで森岡氏が出演している中で「開放感」というワードの発言も見られるようになりました。やはり開放感という本質的便益への捨てがたさもあったものの、デュアルベネフィットを超えるリスクは犯せなかったということなのではないかと思います。

WHO WHAT HOWのフレームワークで勘違いされがちなのですが、WHOから検討を進めることは間違いありませんが、実際は3つの間を行き来し、精度を高めていきます。

最終的にはWHO WHAT HOWの３つの組み合わせで最も強力なものを選択し、勝負していくことになります。

そのため「テーマパーク」という要件が固定されている以上、WHATの設定に関してHOWの内容が影響してくるわけです。

この価値設定で20-60代という幅広い年齢層に訴求でき、単なる「楽しい」ではなく、「興奮」という感情的価値と「贅沢」という体験的価値を組み合わせることで、6,930円(税込)という価格設定の正当性も作り出しています。

「海要素欠落」リスクと対応策

ただし、一つ気になるのが「海」要素の欠落です。

沖縄＝海というイメージが強い中で、ジャングルテーマに特化することのリスクは無視できません。

沖縄への旅行で海を活用したレジャーを検討していない層は少数であると思われるため、おそらく本来は海のイメージも付けたかったはずですが、ゴルフ場跡地という立地条件や土地取得の制約もあったのでしょう。

ネスタリゾート神戸でも「森しかないのではなく、森がある」といった趣旨のことを発言されていたので、制約条件の中でWHATを最大化するコンセプトを出した結果がジャングリアだったのではないかと思われます。

ブランド強化の必要性｜「ついで」から「目的」へ

初期段階では「沖縄のついでにジャングリア」という位置づけでも構いませんが、長期的には「ジャングリアのために沖縄へ」という強度まで押し上げる必要があります。

地元のステークホルダーの発言を見ると、新しい雇用創出や観光客増加への期待が高い一方で、株式会社刀としてはそこを強く打ち出しにくい状況も見受けられます。

現実的に沖縄とジャングリアのブランド力を比較すると、沖縄の方が圧倒的に強いので、初期は沖縄ブランドに乗っかる戦略は妥当でしょう。

しかし、将来的にはジャングリアのために沖縄に行くというレベルまでブランド強化を図る必要があります。

コンセプト戦略の核心｜ジュラシックパークフックの効果と限界

「Power Vacance!!」とジュラシックパーク着想の戦略性

ジャングリア沖縄のコンセプト「Power Vacance!!」の背景には、明らかにジュラシックパークへの着想が見て取れます。ティラノサウルスに追いかけられるアトラクション「DINOSAUR SAFARI」や恐竜の子供と触れ合える体験など、構想のベースは完全に映画の世界観を参考にしています。

これは森岡さんが『確率思考の戦略論』で述べている、

「既存の消費者が持つイメージにフックをかける戦略」

の実践です。恐竜=ジュラシックパーク=スリルと興奮という既存の認知を活用することで、新しいコンセプトなのに理解しやすいブランドイメージを構築しています。

ジュラシックパークも映画の中では南国の孤島にあるテーマパークとして描かれており、沖縄の立地との親和性も高いです。特に子供にとって恐竜は普遍的な興味対象ですから、親子両方に訴求できる巧妙な設計と言えるでしょう。

新コンセプトの需要予測限界

ただし、新しいコンセプトの需要予測には限界があるということも認識しておくべきです。

既存ブランドの売上予測と新規コンセプトの予測では、精度に大きな差があります。

ジャングリアのような新しい体験がどれほど受け入れられるかは、既存の類似施設が少ないため参考事例が限定的です。通常のコンセプトテストでは、生活者も参考にできる体験が少なく、正確な需要予測が困難な状況です。

これはイマーシブ・フォート東京でも見られた課題で、「イマーシブ体験」という日本人には馴染みの薄いジャンルで、コンセプトへの理解と実際の行きたいという気持ちの間に乖離が生まれ、需要予測を誤った可能性があります。今回ジャングリアでどれほど精度の高い修正がかけられているかが注目ポイントです。

「鉄板感」構築の急務

現在のジャングリア沖縄には、まだ「鉄板感」が不足しているという印象があります。これは工期やスケジュールの都合で、アトラクションの詳細や体験内容の開示が限定的になっているからだと思われます。

メディアでの露出は多く取れていますが、CGが中心で実物の情報がほとんどないという状況です。テーマパークのアトラクション詳細が未公開のまま開業が近づいており、「本当に大丈夫なのか」という声も一部で見られます。

本来なら、もう少し工期を間に合わせて十分な情報開示をしてからメディアリリースを行いたかったはずですが、7月末のオープンを逃すと沖縄が閑散期に入ってしまうので、そこは逃せなかったのでしょう。

一刻も早く体験している様子やアトラクションの詳細を出して、ジュラシックパークという分かりやすいイメージとの連結を強化することが急務です。

8/6追記

ジャングリアが開業され、一般の方の口コミも見られるようになりました。
各種アトラクションの完成は概ね間に合ったようですが、キャパシティオーバーの声も見られています。

ここに関しては、700億の調達時点からの建築コストの増加によって、当初想定していたアトラクションを一部削減せざるを得なかったりした結果なのではないかと思います。

過去事例からの学習と戦略修正

USJ成功パターンの沖縄適用可能性

森岡さんのUSJでの成功パターンは確実にジャングリア沖縄に活かされています。ターゲット拡大戦略、本能的欲求への訴求、確率思考による戦略立案など、USJで実証された手法の沖縄版適用と言えるでしょう。

特に「あらゆる世代が楽しめる場所」への転換は、USJの「映画ファンだけのテーマパーク」からの脱却と同じ発想です。沖縄という既存ブランドの強さを活用しつつ、新しい体験価値を付加する戦略は理にかなっています。

成功確率を左右する3つの重要指標

１．初年度の集客達成可能性

美ら海水族館の観光客約250万人から相当な割合を獲得するという目標設定は、一見現実的に見えますが、3倍の価格差を埋める体験価値を提供できるかが最大の課題です。

4人家族で行った場合、ジャングリア入園料だけで約5万円。これに往復交通費、ホテル代、食事代を加えると相当な出費になります。この価格でも「絶対に行きたい」と思わせる体験強度を構築できるかが成否を分けるでしょう。

２．口コミ品質とブランド浸透速度

成功の鍵は初速にあります。認知拡大のためにはメディア露出が重要ですが、オープン後はなかなか取り上げられにくくなります。だから、開業時の初期利用者がどれほど満足して、SNSで拡散してくれるかが極めて重要です。

イマーシブ・フォートで若干失敗した点でもありますが、メディアリリース後に実際に選択肢に入れてもらえるかどうかは、「何ができるのか」「想像通りの体験ができるのか」を早期に提示できるかにかかっています。

３．沖縄観光全体への波及効果

関西大学の試算による15年間6.8兆円の経済波及効果は確かに大きな数字ですが、その実現可能性は初期の成功にかかっています。

滞在日数の延長効果、高付加価値観光モデルとしての定着、地域経済への実質的な貢献など、単なるテーマパークを超えた地方創生モデルとしての価値を発揮できるかが問われています。

開園後のジャングリア ── コンセプトと現実のギャップ

集客実績が語る「計画と現実」

2025年7月25日に開園したジャングリア沖縄。SOMPO研究所の調査によると、8月の来訪者数は92,651人。内訳は県外70,756人、県内21,895人だった。夏休みのピークシーズンでこの数字である。

森岡氏は開業式典で「年間150〜200万人で採算が取れる」と発言していたが、初年度の来場見込みは100〜150万人に下方修正されたと複数メディアが報じている。当初構想の200万人には届かない見通しだ。

さらに深刻なのは閑散期の落ち込み。開業から約4カ月後には「ガラガラ」報道が相次ぎ、2026年1月時点の平日来場者は約2,000人まで減少（日経ビジネス）。平日は午後5時閉園に短縮された。

「ガラガラだけど満員」── キャパシティの逆説

ただし、この「ガラガラ」には構造的な背景がある。

ジャングリアの主力アトラクションは少人数型が中心だ。目玉のヒューマンアローは10分に1人、つまり1時間でたった6人しか体験できない。ホライゾンバルーンも1回20人程度。パーク全体では空いているように見えても、各アトラクションは定員に達しているという矛盾が生じている。

口コミの二極化と改善傾向

開園直後の口コミは評価が割れた。肯定的な声としては「自然を活かした開放感」「非日常感がある」「キャストの対応が良い」という内容が目立つ。否定的な声は「アプリが使いにくい」「暑さ対策が不十分」「料金に見合わない」といったオペレーション面に集中している。

ただし、2025年12月以降の直近1,050件のレビューでは星5が大多数を占めるなど、改善傾向は確認できる。開園直後の混乱期を脱しつつあるのだろう。

なぜ「完全な実現」は難しかったのか？制約条件の分析

建築資材3割高騰 × 700億円の天井

ジャングリアの計画が始まった2018年から開園までの間に、建築資材は約3割高騰した（日経ビジネス）。総事業費700億円という上限は見直されなかった。

結果として何が起きたか。アトラクション数の削減、ベンチや屋根といった「誘客に直接つながらない設備」の削減が行われた。森岡氏は「譲れぬライン」を守りつつコスト削減を進めたとされるが、体験のボリュームが当初構想より薄くなったのは否定できない。

スループット問題 ── 少人数型の構造的限界

コスト削減の結果、大型ライド系アトラクション（1回で数十〜数百人を処理できるもの）ではなく、少人数型のアドベンチャー体験が中心になった。コンセプトとしては「大自然での冒険」に合致するが、テーマパークの収益構造とは相性が悪い。

USJのハリー・ポッター・アンド・ザ・フォービドゥン・ジャーニーは1時間に約2,880人を処理できる。対してヒューマンアローは1時間6人。この差は単なるアトラクション設計の問題ではなく、事業モデルの根幹に関わるボトルネックだ。

沖縄北部のアクセス課題

那覇空港からジャングリアまで車で約1時間40分。公共交通機関でのアクセスは限定的で、レンタカーがほぼ必須となる。日経の報道によると、開業半年後の沖縄本島北部の宿泊者数は前年比微増にとどまり、「沖縄観光の起爆剤、いまだ不発」と評された。

アクセスの悪さは、特にインバウンド客にとってハードルが高い。国際通りや美ら海水族館と比べ、旅行計画に組み込むための心理的・物理的コストが大きい。

それでもコンセプト設計は的確だった

制約条件を踏まえた上で、あえて断言する。刀のWHO-WHAT-HOW設計自体は筋が通っていた。競合が模倣できない独自のポジションを確立する考え方についてはハイグラウンド戦略の詳細解説も参照してほしい。

沖縄旅行者のリピーター心理（「同じコースに飽きた」）を捉えたWHO設定。「興奮と贅沢」という上位便益へのポジショニング。ジュラシックパークという既存認知へのフック。どれもマーケティング理論として正攻法であり、戦略の「設計図」は秀逸だったと評価できる。

足りなかったのは「設計図通りに建てるための資材と予算」。この教訓は、規模こそ違えど、あらゆる事業に当てはまる。

ジャングリア戦略から中小企業が学べること

コンセプトの強さは「必要条件」であって「十分条件」ではない

ジャングリアの事例が突きつけるのは、戦略設計の精度が高くても、実行段階の制約次第で結果は変わるという現実だ。

中小企業のマーケティングでも同じことが起きる。ターゲット設定もポジショニングも正しい。しかし、広告予算が足りない、人手が足りない、制作クオリティが追いつかない。「戦略は正しいのに成果が出ない」ケースの多くは、実行リソースの制約が原因だ。

「小さく産んで大きく育てる」の実践知

森岡氏は開業式典で「ジャングリアに大成功はいらない。確実で堅実な離陸をさせたい」と語った。700億円規模のプロジェクトでさえ段階的展開を選ぶ。中小企業なら、なおさらだ。

制約条件を「織り込んだ」計画を立てる

多くの企業が犯すミスは、「理想の戦略」を先に描き、制約条件を後から考えること。ジャングリアの事例は、制約が後から判明した場合にどれほどの修正を強いられるかを示している。

予算、人員、時間、技術力。自社の制約条件を最初から戦略に組み込む。「この予算で実現できる最大の成果は何か」から逆算する。その設計力こそが、中小企業のマーケティング担当者に求められるスキルだ。

自社の戦略設計を、制約条件まで含めて整理したいなら、MyMarketerのWHO-WHAT-HOWフレームワークで壁打ちしてみてほしい。AIマーケティングコンサルタントが、あなたの事業に合わせた戦略設計を支援する。

中小企業のマーケティングをどこから始めるべきかは中小企業のマーケティングは何から始める？で詳しく解説している。自分でマーケティングを回す方法はマーケティングを自分でやる方法も参考になる。

まとめ｜コンセプトは正しかった。では、何が足りなかったのか

ジャングリア沖縄は、森岡毅氏率いる刀のマーケティング戦略が最も純粋な形で試されたプロジェクトだ。USJ再生とは異なり、既存ブランドの立て直しではなくゼロからの創造。その分、戦略設計の巧みさと実行の困難さが同時に浮き彫りになった。

戦略設計の精度は高かった。沖縄リピーターの「新しい体験がほしい」というインサイト。「興奮と贅沢」という上位便益へのポジショニング。ジュラシックパークという既存認知の活用。WHO-WHAT-HOWの設計図は理論通りに描かれていた。

しかし、建築資材の3割高騰と700億円の予算上限が、設計図通りの実現を阻んだ。アトラクション数の削減、スループットの制約、体験密度の不足。コンセプトの「完全な具現化」には至らなかった。

森岡氏自身が「小さく産んで大きく育てる」と宣言している以上、現時点の姿がジャングリアの最終形ではない。口コミの改善傾向やアトラクション追加の余地を考えると、3年後、5年後にどう評価が変わるかは未知数だ。

一つだけ確かなのは、WHO-WHAT-HOWの戦略設計手法そのものの有効性は、ジャングリアの事例でも証明されているということ。この戦略フレームワークの全体像はWHO-WHAT-HOWフレームワーク完全ガイドで解説している。問題は戦略の「質」ではなく、実行時の「制約管理」にあった。

規模は違えど、この構造は中小企業のマーケティングでも同じだ。正しい戦略を、自社の制約条件の中でどう実現するか。その設計力が成否を分ける。

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本記事で紹介したペルソナインタビューについて

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なぜペルソナインタビューが重要なのか

森岡毅さんも常に重視している「消費者インサイト」の発見には、表面的なアンケートでは見えない本音の抽出が不可欠です。戦略立案前の「勝ち筋」特定において、ペルソナインタビューは極めて重要な手法です。

顧客の言葉の裏にある真の気持ちを掘り起こし、言葉の行間を読むことで、より精度の高い戦略立案が可能になります。通常なら数ヶ月かかる戦略立案も、AIの力を活用することで短期間での策定が可能になります。

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参照

https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/watch/00013/02376

https://www.pref.okinawa.lg.jp/res/projects/default_project/_page/001/026/887/2_1-5r4kankouyouran.pdf

日経ビジネス「ジャングリア、沖縄観光の起爆剤 いまだ不発」（2026年1月）

SOMPO未来研究所 沖縄観光動態調査（2025年8月）

山本 至人

株式会社WHAT 代表取締役。
法政大学法学部卒業。映像制作事業やD2Cアパレルブランドなど複数の新規事業立ち上げにCMOとして携わる。2023年に株式会社WHAT設立。外部CMOとして多くの企業のマーケティング支援を実施。東京大学松尾研AI経営修了。