WHO WHAT HOW マーケティング戦略：完全ガイド

「マーケティング戦略を立てろ」と言われても、何から手を付ければいいか分からない。ターゲットを決めろと言われて「30代男性」と書いてみたけど、そこから先が進まない——そんな状態ではないだろうか。

この記事でわかること

• WHO WHAT HOWフレームワークの全体像と、なぜこの順番で考えるべきなのか

• ST（戦略ターゲット）とCT（コアターゲット）の設定方法——狭すぎるターゲットが売上を殺す理由

• WHATは「機能」ではなく「体験・状態・変化」で定義する。便益を1つに絞る具体的プロセス

• HOWを4P（Product / Price / Place / Promotion）で実装する手順と、中小企業のプレミアムプライシング戦略

• 顧客インサイトの見つけ方——「使えるインサイト」と「使えないインサイト」の違い

私は外部CMOとして数十社の中小企業を支援してきたが、成果が出ない企業に共通するのは「HOW（施策）から考え始めている」ことだった。SNSをやるか、広告を出すか、SEOをやるか。手段の議論から入ると、必ず迷走する。

森岡毅氏が提唱するWHO WHAT HOWフレームワークは、この問題を根本から解決する「戦略の型」だ。この記事では、フレームワークの理論だけでなく、実務で使えるレベルまで掘り下げて解説する。まず5分で全体像を掴みたい方はこちら

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WHO WHAT HOW マーケティング戦略フレームワークとは？

WHO WHAT HOW を用いたマーケティング戦略フレームワークは、効果的なマーケティング戦略を構築するための体系的なアプローチで（WHY-WHAT-HOWとの違いはこちら）、株式会社刀の森岡毅氏も著書『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』などで紹介している通り、このフレームワークはシンプルな3つの要素を検討していくことで強力なマーケティング戦略を作成することができます。

1. WHO（誰に） - ターゲットとなる顧客は誰か
2. WHAT（何を） - その顧客に提供する本質的な価値は何か
3. HOW（どのように） - その価値をどのように届けるか

業種別の実践手順はWHO-WHAT-HOWフレームワーク実践ガイドで詳しく解説している（WHY-WHAT-HOWとの違いはこちら）。

ポイントは必ずWHO→WHAT→HOWの順番で考えること。HOW（施策）から入ると、「誰に何を届けるか」が曖昧なまま広告やSNSに予算を投下することになる。私がCMOとして支援してきた数十社で、最初にやることは決まって「一度施策を全部止めて、WHOから考え直す」だった。

では、WHOから順に実務レベルの設定方法を解説する。

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WHO要素：戦略的ターゲットSTとコアターゲットCTの効果的な定め方

まず押さえる：STとCTの違い

WHO設定で最初に理解すべきは、ST（戦略的ターゲット）とCT（コアターゲット）は役割が全く異なるということだ。多くの企業がここを曖昧にしたまま「ターゲットは30代女性」と設定してしまう。

	ST（戦略的ターゲット）	CT（コアターゲット）
役割	中長期のマーケティング戦略全体の方向性	予算を集中投下する最重要セグメント
定義軸	CEP（購買を連想する状況）で広く定義	心理×行動で具体的に定義
スコープ	できるだけ広く取る	短期で成果が出やすい層に絞る
命名例	「集客に課題を感じている中小企業経営者」	「自分でやろうとしたが挫折し、月30万のコンサルは高いと感じている層」

STの設定ポイント

狭すぎるターゲット設定を避ける

WHOを設定する際に最も注意すべきは、ターゲットを狭く設定しすぎないことです。

しかしながら、自分が生活しているときに「この商品はここが違うから買った！」などと明確な違いを求めて購入することはあるでしょうか？おそらくほとんどの場合ないと思われます。

例えば、英会話サービスの場合、「海外留学を目指す20代女性」などという狭い設定ではなく、「仕事で英語を使いたいと思っている層」というより広い設定を私としては推奨します。

20代という括りの設定は一見効果的にも見えますが、ターゲット選択の早期から設定してしまうとそれ以外の顧客を取り逃がす可能性が高くなります。

20代に絞ることで、それが選ばれる理由となり合計の売上が伸びるのであれば良いですが、20代だから行きたくなるコンセプトなどは私が支援してきた事例の中では少ない場合が多い印象です。

長期的視点で考える

STは中長期的なマーケティング戦略に適応可能なターゲット層である必要があります。

短期的なトレンドに左右されないよう注意しましょう。

例えば、一時的なブームに乗った「40代の副業トレーダー」ではなく、より持続的な「資産形成に関心を持つ30-50代」のような設定が適切です。

もちろん一時期のタピオカブームのように小資本で立ち上げ早々に利益を回収したのちに撤退を図るような手法を取る場合には短期でのターゲット設定が有効な場合もあります。

CTの設定ポイント

売上成長の6つの源泉から考える

CTを設定する際の重要な考え方として、売上成長の6つの源泉があります。

1. ペネトレーション

• 新規顧客を獲得できるグループ

2. フリクエンシー

• 使用頻度を高められるグループ

3. コンサンプション

• 1回あたりの消費量を増やせるグループ

4. システム

• 商品の種類を増やせるグループ

5. パーチェスサイクル

• 購入頻度を上げることができるグループ

6. ブランドスイッチ

• 競合ブランドから切り替えの可能性があるグループ

私が数多くの企業支援を行ってきた経験から、特に大きな伸び代があるのは「ペネトレーション」要素です。

また、購買により近い顧客層はCTに設定することで効率的なマーケティング活動が実現できます。

例えば、「興味はあるが価格で躊躇している層」や「情報収集段階にある顧客」などは、適切なマーケティングアプローチによって短期間で顧客化できる可能性が高いのです。

実務的な観点での設定も見逃せません。以下の要素も先ほどの6つの要素と一緒に検討したいポイントになります。

CT評価の8要素チェックリスト

6つの源泉でCT候補を絞ったら、以下の8要素で最終評価する。私がクライアント支援で実際に使っているフレームワークだ。

評価要素	チェックポイント	評価
浸透率拡大余地	未顧客がどれだけいるか	◎/○/△
ロイヤリティ向上	継続率・ブランド忠誠度を高められるか	◎/○/△
消費量拡大余地	利用頻度・単価を上げられるか	◎/○/△
システム拡張	関連商品・サービスに展開できるか	◎/○/△
購買サイクル短縮	リピート購入の頻度を上げられるか	◎/○/△
ブランドスイッチ	競合から切り替えさせられるか	◎/○/△
成果スピード	3ヶ月以内に成果が見えるか	◎/○/△
媒体リーチ	主要媒体で効率的にリーチできるか	◎/○/△

◎が5つ以上あるセグメントは、CT候補として有力だ。逆に△が3つ以上あるなら、短期施策のターゲットとしては再考が必要になる。

CTの絞り込み

同時に狙うCTは1つの戦略に対して多くても2つまでにした方が良い場合が多いです。

それ以上多くなりそうな場合は、情緒的価値を切り口に設定してまとめることを推奨します。

例えば、「若年層の初心者」と「中高年の初心者」という2つのCTがある場合、「不安を感じながらも新しい一歩を踏み出したい人」という情緒的価値でまとめることができます。

ここまでSTとCTを設定する際のポイントについて述べてきました。

しかし、ここだけの内容では洗練された設定はできません。精度の高いSTとCTを設定するためにはWHOへの理解が必須だからです。

次の章ではWHOを決めるにあたって重要な手法について解説します。STとCTの違いと使い分けについてさらに詳しく知りたい方は戦略ターゲットとコアターゲットの違いも参考にしてください。

WHOの解像度をあげるための手法

森岡毅氏も述べるように、顧客理解の深さがマーケティング戦略の質を決定します。WHOの解像度を上げるためには、以下の定性調査手法が効果的です。具体的なペルソナの作り方はペルソナ設定のやり方テンプレート付きで解説しています。

1. 既存顧客インタビュー

• なぜ自社を選んだのか、決定的な瞬間は何だったのかを深掘りします。表面的な理由ではなく、感情レベルでの動機を探ることが重要です。

2. ヘビーユーザー分析

• 自社や関連製品・サービスを頻繁に利用するユーザーの動機や考え方を探ります。「何がその人を購買に突き動かしているのか」を理解することで、潜在的なCTの特性を把握できます。

3. 未購入者調査

• まだ自社商品を購入していない層に話を聞き、購買に至らない理由や障壁を特定します。実は最も伸び代が大きいのはこの未顧客層です。ここが売上を伸ばす余地になっていることが多いのです。

インタビューが難しい場合は、MyMarketer(マイマーケター)の定性調査機能が非常に便利です。

自社に最適な仮想ペルソナにインタビューを行い、深いインサイトを得ることができます。

実際のユーザーインタビューに近い洞察を短時間で獲得できる点が大きなメリットです。

さらにはペルソナとのインタビューの中で言語化されなかったことに対しても深掘りが可能で、顧客自身が気づいていない潜在的なニーズを発掘することができます。

インサイトの発見方法

インサイトとは、顧客の深層心理にある真の動機や欲求です。効果的なインサイトを発見するためには以下のアプローチが有効です。

1. 言動の矛盾を見つける

• 顧客が「言っていること」と「実際にしていること」のギャップに注目します。例えば、健康に気を使っていると言いながら、実際は忙しさを理由に運動を避けるギャップなど。

2. 最重要な瞬間を考える

• 商品・サービスのベネフィットが最も重要になる瞬間を特定します。例えば、葬儀サービスなら「大切な人を失った直後の混乱した状態」など。

3. CTの特性に合わせたインサイト選択

• CTの心理的・行動的特性に最も響くインサイトタイプを選びます。例えば、合理的判断を重視するCTにはマインド・オープニング・インサイトが、感情的な要素を重視するCTにはハート・オープニング・インサイトが効果的です。

4. 実体験に基づく表現

• インサイトは抽象的な概念ではなく、CTの実体験に基づいた具体的な表現にします。「〜と感じる」「〜で悩んでいる」など、CTが自分事として感じられる表現が重要です。

インサイト判定チェックリスト

「これはインサイトか、それとも単なる事実の要約か？」を見分けるのは意外と難しい。以下のチェックリストで判定できる。

	インサイトではない（表面的要約）	本物のインサイト
例1	「価格が高いと感じている」	「安さを求めると言いながら高い方を選ぶ。本当は"安物を買う自分"が恥ずかしい」
例2	「健康を気にしている」	「健康を気にすると言いながら運動しない。本当は健康より"認めてほしい"が先」
例3	「週に3回利用している」	「週3回通うのは効果を信じているからではなく、通わないと罪悪感がある」
見分け方	誰でも知っている・調査すれば分かる	言葉と行動の矛盾に潜む本音

インサイトとインサイトでないものの見分け方

インサイトとは、人間が普段心の奥底に持っているけれど言語化できていない感情や欲求のことです。他人にそのまま伝えると友達がいなくなってしまうような感情をインサイトと言います。

また、インサイトが発見できたからといってそれをもとに戦略を組むのは危険です。

なぜならインサイトでも使えないインサイトも存在するためです。

使えないインサイトとは、確かに人の気持ちの深い部分に辿り着いているものの自社の現状に沿わないものや、市場に合わないなどの制約で売上を最大化するものではないインサイトのことを指します。

またインサイトではあるものの、それを生活者に提示したところで自社が有利になるわけでもなく、購買行動にもつながらないなどの場合もあります。

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WHAT要素：価値提案の明確化と実装

ブランドの本質的価値の定義

WHATは、ブランドが提供する本質的な価値です。

これは単なる製品機能ではなく、顧客が得られる体験や状態の変化を指します。WHATを定義する際に重要な3つの原則があります。

1. 短期的な売上ではなく、長期的な競争優位を目指すこと

WHATは一時的な販促テーマではありません。正しいWHATは3年、5年、場合によっては10年以上にわたって有効であるべきです。なぜなら、ブランドが消費者の脳内に確固たるポジションを築くには時間がかかるからです。一度確立されたWHATは、競合が容易に模倣できず、長期的に維持できます。

森岡毅氏はUSJの改革において、「世界最高のエンターテイメントのセレクトショップ」というWHATを設定しました。これは短期的な集客戦略ではなく、ブランドの長期的な方向性を示す羅針盤となり、5年以上にわたる持続的成長の基盤となりました。

2. 単なる機能的便益ではなく、感情・感覚に訴求する価値を重視すること

WHATが単に機能的便益（早い、安い、便利など）に留まると、競合との差別化が難しく、価格競争に陥りやすくなります。本当に強いWHATは、機能的便益に加えて、感情的・感覚的な価値を含んでいます。

森岡毅氏は「感情に訴えかけない機能的便益だけのブランドは、長期的な選好を獲得できない」と指摘しています。

人間の購買決定プロセスは、論理的思考（システム2）よりも、感情的・直感的判断（システム1）に大きく影響されることが行動経済学の研究で明らかになっています。

3. 便益は1つに絞ること

多くの企業は「速く、安く、便利で、環境にも優しい」といった複数の便益を並べがちですが、これでは顧客の記憶に残りません。

森岡毅氏が提唱するように、最も強力なWHATは「1つの大きな便益」に絞り込まれています。

人間の脳は複数の情報を同時に処理するのが苦手で、特に購買判断という複雑なプロセスにおいては、シンプルな情報が記憶に残りやすいのです。複数の便益が混在すると、どれも中途半端な印象しか残りません。

1つに絞るというのは、他の便益を無視するということではなく、最も重要な核となる便益を前面に出し、他の便益はそれを補強する形で位置づけるということです。

便益を1つに絞る具体的なプロセス：

1. 可能な便益を列挙する

• まずは思いつく限りの便益を全て挙げてみましょう。

2. 便益の優先順位付け

• それぞれの便益について、顧客にとっての重要度、競合との差別化度、自社の実現可能性を評価します。

WHATを「伝わる言葉」に翻訳する

WHATを定義したら、次はそれを顧客に伝わる言葉に翻訳する必要がある。抽象的な価値を具体的なベネフィットに変換するプロセスだ。

レイヤー	役割	例（マーケティング支援サービス）
Core Value（本質価値）	CT向け。情緒的・抽象的な価値	「マーケティングの迷いからの解放」
Key Benefit（主便益）	CVを「何ができるか」に翻訳	「質問に答えるだけで戦略が整理され、次の一手が分かる」
RTB（信じる理由）	KBが本当だと信じられる根拠	「外部CMO経験者が設計、導入企業の継続率95%」

WHATを体験・状態・変化として表現する

WHATは「モノ」や「機能」ではなく、顧客が得る「体験」「状態」「変化」として表現されるべきです。有名な格言にあるように、「顧客はドリルが欲しいのではなく、穴が欲しいのです」。顧客はドリルそのものが欲しいのではなく、壁に穴を開けたいのです。

さらに言えば、壁に穴を開けることさえ目的ではなく、その先にある「飾りつけられた美しい部屋での満足感」を求めているのかもしれません。

体験・状態・変化として表現する方法：

1. 「〜できる」「〜になれる」という形式で考える

• 例えば「高性能スマートフォン」ではなく「どこでも創造性を発揮できる」というように。

2. Before/After分析を行う

• 製品・サービス使用前と使用後で、顧客の状態がどう変わるかを詳細に分析します。物理的な変化だけでなく、感情や社会的立場の変化も重要です。

3. 顧客が憧れる理想像から逆算する

• 顧客が理想とする自己像や生活は何か？あなたの製品・サービスはその実現にどう貢献するか？

例えば、フィットネスジムの場合：

• 弱いWHAT：「最新のトレーニング機器が揃ったジム」
• 強いWHAT：「自信に満ちた自分に変わる場所」

WHATを1つに絞ることの重要性

人間の脳は複数の情報を同時に処理するのが苦手で、購買判断においては「選択の過負荷」という現象が起きます。

選択肢や情報が多すぎると、人は決断を先延ばしにしたり、全く選択しなかったりする傾向があるのです。

森岡毅氏がP&Gで手がけた「ファブリーズ」では、当初「除菌」「消臭」「防臭」という3つの便益を伝えていましたが、消費者調査で反応が鈍いことが判明しました。 そこで「消臭」の1点に絞り込み、「あらゆるニオイを消し去る」というシンプルなメッセージに変更したところ、認知度と売上が大幅に向上しました。

リソースの選択と集中を明確にする

WHATが曖昧だと、どの領域にリソースを集中すべきかの判断基準がなくなります。

これは特に中小企業など、リソースが限られた組織にとって致命的です。

例えば、「最高の品質と最安の価格を両立する」というWHATでは、開発部門は品質向上に投資したいのに、営業部門はコスト削減を求めるという矛盾が生じます。

顧客の記憶に残りやすくする

簡潔で力強い表現は、顧客の記憶に残りやすくなります。

森岡毅氏は「脳内記号」という概念を用いて、消費者の脳内に簡潔で鮮明なイメージを作ることの重要性を説いています。

人間の記憶は連想によって形成されるため、ブランドと特定の価値や感情を強く結びつけることが重要です。例えば「ボルボ＝安全」「アップル＝創造性」のような連想が形成されると、その領域で選択肢を考える際に自然とそのブランドが想起されるようになります。

「アサヒスーパードライ」の「辛口」のように、一言で商品の本質を表す表現が理想的です。この「辛口」というシンプルな言葉は、ビールの味わいを表すだけでなく、当時の新しい時代の空気感（バブル期の力強さや切れ味の良さ）も象徴していました。

ブランドイメージの確立

森岡毅氏の著書『確率思考の戦略論』で紹介されているように、自社ブランドがどのようなイメージを確立したいのかを明確にすることが重要です。

ブランドイメージとWHATは密接に関連しており、長期的なブランド構築の基盤となります。

ブランドイメージを確立する際の重要ポイント：

1. 一貫性の維持

• 森岡毅氏も強調するように、一貫したブランドイメージの構築には時間がかかります。WHATを頻繁に変更することは避け、長期的な視点で一貫性を保つことが重要です。

2. 感情的なつながりの構築

• 機能的な価値だけでなく、顧客との感情的なつながりを構築するWHATを設定することで、差別化されたブランドイメージを確立できます。例えばアップルの「Think Different」は、単なる製品機能ではなく、ユーザーのアイデンティティや価値観に訴えかけています。

3. 競合との明確な差異

• ブランドイメージは競合との違いが明確であるべきです。

自社の優位性は持続するか？ VRIO分析

WHATを設定したら「この優位性は何年持つか？」を検証すべきだ。VRIO分析は、持続的な競争優位かどうかを4つの質問で判定するフレームワークだ。

質問	内容	YESの場合
Valuable（価値）	顧客にとって本当に価値があるか？	次へ進む
Rare（希少性）	競合は同じものを持っているか？	次へ進む
Imitable（模倣困難性）	簡単に真似できるか？	次へ進む
Organized（組織体制）	それを活かす体制が整っているか？	持続的競争優位

4つすべてがYESなら持続的競争優位。1つでもNOなら一時的な優位にすぎず、WHATの見直しか強化が必要になる。

ハシゴの法則とランチェスター戦略の活用

中小企業が効果的なマーケティング戦略を構築するためには、「ハシゴの法則」とランチェスター戦略を理解し、1点突破を狙うアプローチが有効です。

これらの概念と、WHATによる差別化との関連性について解説します。

ハシゴの法則とは

ハシゴの法則は、消費者の脳内には製品カテゴリーごとに「ハシゴ」があり、各段には順位に応じたブランドが位置づけられているという概念です。

消費者は通常、このハシゴの上位2〜3段しか想起しません。

この法則の重要なポイント：

1. 新しいハシゴの創造

• 既存市場のハシゴで後発の場合、新しいカテゴリー（ハシゴ）を作り出すことが効果的です。

2. トップポジションの重要性

• 新しいカテゴリーでは、最初に消費者の脳内に位置づけられたブランドが圧倒的に有利です。

差別化の罠を避ける

注意すべきは「差別化の罠」です。これは、市場に求められていない要素で差別化してしまう状態を指します。効果的な差別化のためには、必ず顧客ニーズに基づいたWHATを設定することが重要です。

森岡毅氏も「違いを作るのではなく、違いを見せる」ことの重要性を強調しています。単なる違いではなく、顧客にとって意味のある価値の違いを明確に示すことが、成功するマーケティング戦略の核心です。

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HOW要素：マーケティング戦略の実装

4Pアプローチによる実装

HOW要素では、WHATをターゲット（WHO）に届けるための具体的な方法を設計します。ここではマーケティングミックスの4P（Product, Price, Place, Promotion）を軸に戦略を具体化していきます。

なぜ4Pで整理すべきなのか——フレームワークの本当の価値

「HOWを考える」と言われて、いきなり「SNSをやろう」「広告を出そう」と飛びつく人は多い。だが、それは4P（Product / Price / Place / Promotion）のうちPromotionの一部しか検討していない状態だ。

4Pというフレームワークを使う最大の目的は、検討の漏れをなくすことにある。Product（製品・サービス自体の磨き込み）、Price（価格設定と収益モデル）、Place（流通チャネル）、Promotion（情報伝達）——この4つの切り口で網羅的に洗い出すことで、「施策の検討忘れ」を構造的に防げる。

まず「広げる」、そのあと「絞る」

実務で重要なのは、最初のアイデア出しの段階ではできるだけ多くの選択肢を網羅的に出すことだ。4Pの各象限で「他にないか？」と問い続け、思いつく限りの施策候補をテーブルに並べる。絞り込みはその後でいい。

優秀なマーケターとそうでないマーケターの分かれ目のひとつは、「どれだけ多くの選択肢を検討したか」だと、私が多くの企業を支援してきた経験から感じている。最初から3つしか候補がない状態で「ベストな施策を選んだ」と言っても、それは3つの中のベストにすぎない。10個、20個と候補を出したうえで3つに絞った施策は、質が全く違う。

そのうえで、検討した施策群をチャネルごとの勝ち筋として整理していく。このとき大事なのは施策間の連動性だ。SEOで集客した読者をメールナーリングで育て、ウェビナーでクロージングする——というように、単発施策ではなく「施策の流れ」として設計することで、1+1が3以上の効果を生む。

「サードドア」——当たり前の施策だけでは足りない

王道施策を押さえることは成果を出すうえで必須だ。業種・業界ごとに「まず押さえるべき定石」は確かに存在する。だが、目標に対して既存の積み上げだけでは到達できない現実がある場合、それを打破する「サードドア」的な発想が不可欠になる。

サードドアとは、多くの人がやらない抜け道的なアプローチのことだ。正面玄関（王道施策）でもVIP入口（大量予算投下）でもなく、誰も気づいていない第三の入口を見つけること。たとえば、競合がすべてGoogle広告に集中している市場で、あえてニッチなコミュニティやオフラインイベントからの集客に振り切るといったアプローチがこれにあたる。

撤退ラインとBプランを事前に決めておく

施策を始める前に、もう1つ必ず決めておくべきことがある。「この施策をやめる基準」と「うまくいかなかったときのBプラン」だ。

事前に決めること	具体例	なぜ重要か
撤退ライン	「3ヶ月でCPA 15,000円を超えたら停止」	ズルズルと予算を浪費するのを防ぐ
Bプラン	「Meta広告が不調ならリスティング広告に予算シフト」	施策失敗時にゼロから考え直す時間をなくす
目標数値	「月間リード50件、CPA 10,000円以内」	成功/失敗の判断基準を客観化する

これらを事前に決めておく最大のメリットは、意思決定が速くなることだけではない。チーム内での軋轢や不和——つまり成果に直結しない議論の時間を大幅に減らせることだ。「続けるべきか、やめるべきか」の議論は感情的になりやすい。撤退ラインが数字で決まっていれば、感情論ではなくデータで判断できる。

Product（製品・サービス）の強化

中小企業にとって、Product（製品・サービス）の強化が最も重要です。これは以下の理由からです。

1. リソースの制約

• 大企業と比較して広告予算やマーケティングリソースが限られているため、製品・サービス自体の価値を高めることがより重要になります。

2. 「語るに値する製品・サービス」の創造

• 森岡毅氏も指摘するように、製品・サービス自体が「語るに値する」ものであれば、口コミやSNSなどの低コストのチャネルを通じて自然に広がる可能性が高まります。

3. 差別化要素の具現化

• WHATで定義した本質的価値が、製品・サービスの特徴として明確に表れていることが、説得力のあるマーケティングの前提条件となります。

中小企業がProduct強化を実現するためのアプローチは以下の通りです。

1. WHATの徹底的な内部浸透

• 全ての社員がWHATを理解し、製品・サービスの開発から提供まで一貫した価値を届けられるようにします。WHATが組織全体に浸透することで、初めて効果的なマーケティング活動が可能になるのです。

中小企業におけるプレミアムプライシング戦略

中小企業のPrice戦略としては、プレミアムプライシング戦略が基本となります。

安売り競争は市場に1-2社しか生き残れず、市場環境に左右されやすいためです。

プレミアムプライシング戦略の重要性と実施方法について解説します。

安売りではなくプレミアムプライシングが基本となる理由

1. リソースの制約

• 中小企業は規模の経済を活かした低価格戦略を持続的に実施することが困難です。

2. 差別化の必要性

• 低価格競争では大手企業との競争に勝つことが難しく、価格以外の価値で差別化する必要があります。

3. 利益率の確保

• 適切な利益率を確保することで、継続的な製品改善や顧客サービス向上のための資金を確保できます。

中小企業のチャネル選定ガイド（Place × Promotion）

中小企業にとって、すべてのチャネルに手を出すのは不可能だ。自社のWHOとWHATに合ったチャネルを2〜3つに絞ることが鍵になる。そもそも中小企業のマーケティングは何から始めるべきかで迷っている段階なら、まず戦略設計から着手すべき理由を確認してほしい。

チャネル	向いているケース	初期コスト	成果までの期間
SEO（検索流入）	検索ニーズが明確な商材	低〜中	3〜6ヶ月
リスティング広告	すぐに成果が必要、検索需要がある	中	即日〜1ヶ月
SNS広告（Meta等）	ビジュアルで伝わる商材、潜在層へのリーチ	中	1〜3ヶ月
SNS運用	ストーリーやノウハウ発信で信頼構築	低（時間コスト大）	6ヶ月〜
紹介・口コミ	既存顧客の満足度が高い場合	低	1〜3ヶ月
メール/LINE	既存リストがある場合のリテンション	低	即日〜1ヶ月

施策の優先順位を定量的に決める方法

HOW設計で最も陥りがちな罠は「思いついた順に施策を実行する」ことだ。限られたリソースで最大の効果を出すには、施策をスコアリングして優先順位を付ける必要がある。

要素	ウェイト	評価基準	なぜこの配分か
Impact（影響度）	45%	売上・LTV・新規獲得への貢献度	効果の小さい施策をいくらやっても意味がない
Ease（実行容易さ）	30%	コスト・人員・技術の必要度	中小企業はリソースが限られる
Speed（成果速度）	25%	成果が見えるまでの期間	早い成功体験がチームの推進力になる

計算例：「体験授業の申込LP改善」の場合

• Impact = 5点、Ease = 3点、Speed = 3点
• S = 5×0.45 + 3×0.30 + 3×0.25 = 2.25 + 0.90 + 0.75 = 3.9点

スコアが高い順に3〜5件を「今すぐ着手」、次の2〜4件を「次の四半期」に分類する。全施策を同時にやろうとするのは中小企業が最もやりがちな失敗だ。

MyMarketerにおけるHOW戦略の実装ステップ

MyMarketerでは、HOW戦略を以下のように実装します。

HOW戦略の5ステップ

1. Product戦略の策定

• WHATを具現化する製品・サービスの特徴を決定し、PODとPOPを設定します。

2. Promotion戦略の策定

• WHATをターゲットに効果的に伝えるための情報提供戦略を決定します。

3. Place戦略の策定

• WHATを効果的に届けるための最適な流通チャネルを決定します。

4. Price戦略の策定

• 競争力のある価格設定を行い、適切な市場ポジショニングを決定します。

5. 4Pの統合

• 全体の整合性を確認し、一貫した戦略として統合します。

株式会社刀のプロジェクトでも、この4Pアプローチを用いて多くの企業の戦略実装を支援してきました。

マーケティング段階別の予算配分目安

4Pを統合したら、マーケティングファネルの各段階にどう予算を配分するかを決める。以下は私がクライアント支援で使っている参考値だ。

段階	配分目安	主な施策例
認知	40%	SNS広告、SEO記事、動画コンテンツ
検討	35%	LP、事例紹介、比較コンテンツ
申込	20%	CTA最適化、フォーム改善、リターゲティング
継続	5%	メール、口コミ促進、カスタマーサクセス

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MyMarketerで実現する「勝てる市場」の割り出しとWHO WHAT HOW戦略

MyMarketerが提供する価値

MyMarketerは、WHO WHAT HOWフレームワークを実践するための包括的なプラットフォームです。以下の手順で戦略を構築していきます。

1. ゴール設定

• 達成したい目的、タイムライン、数値目標を設定します。

2. 自社データの整理

• 基本情報や現状の整理を行います。

3. 市場環境の整理

• 市場規模、成長率、顧客層などの分析を行います。

4. 定性調査の実施

• 顧客インサイトや購買動機の深掘りを行います。

5. 3C分析（Competitor）

• 直接競合・間接競合の特定と分析を行います。

6. 3C分析（Company）

• 自社の強みやリソースを整理します。

7. ハイグラウンドの特定

• 競争優位性のある市場ポジションを見つけます。

8. WHO設定

• ST（Strategic Target）とCT（Core Target）を明確にします。

9. WHAT設定

• 本質的価値を定義します。

10. HOW設定

• 4P（Product / Promotion / Place / Price）に基づく実装戦略を策定します。

11. マーケティングコンセプトの設計

• 一貫したメッセージとして統合します。

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よくある質問

Q: WHO WHAT HOWフレームワークは小規模ビジネスにも適用できますか？

はい、規模に関わらず適用可能です。むしろリソースが限られている小規模ビジネスにとって、効率的なターゲティングと明確な価値提案が特に重要になります。限られた予算を最も効果的なWHOとHOWに集中させることで、大きな成果を得られる可能性があります。MyMarketerを活用すれば、小規模ビジネスでも専門家レベルの戦略策定が可能です。

Q: WHOとWHATはどちらが先に決めるべきですか？

理想的には、WHOを先に決定してからWHATを設計することが推奨されます。ターゲットを明確にすることで、そのニーズや欲求に合わせた価値提案が可能になります。ただし、既に強力なWHATがある場合は、それに最適なWHOを特定するアプローチも可能です。森岡毅氏も著書の中で、基本的にはWHO→WHAT→HOWの順序で検討することを推奨しています。

Q: インサイトを見つけるための具体的な方法は？

インサイトを発見するための主な手法には以下があります：

• 深層インタビュー：顧客に「なぜ？」を繰り返し、表面的な回答の裏にある本当の動機を探ります。
• 行動観察：顧客が実際に製品・サービスを使用する様子を観察し、言葉にならないニーズを発見します。
• ペルソナ・ジャーニーマップ：顧客体験の各段階での感情や行動を可視化し、隠れたニーズを特定します。

MyMarketerでは、これらの手法を統合したインサイト発掘プロセスを提供しています。特に「言っていることと実際の行動のギャップ」に注目することで、強力なインサイトを見つけ出すことができます。

Q: WHO WHAT HOWの順番を間違えるとどうなりますか？

最も多い失敗は「HOW（施策）から考え始める」パターンです。ターゲットも価値も定まっていないまま「SNSをやろう」「広告を出そう」と動き出すと、メッセージが散漫になり、予算だけが消えていきます。必ずWHO→WHAT→HOWの順序を守ること。この順番自体が戦略の骨格です。

Q: BtoB企業でもこのフレームワークは使えますか？

もちろん使えます。BtoBの場合、WHOは「業種×企業規模×意思決定者の役職」で定義し、WHATは「導入後の業務改善や収益向上」という便益で設計します。BtoCとの違いは、意思決定に複数の関係者が関わること。そのため、WHATを「経営者向け（ROI訴求）」と「現場担当者向け（業務効率化訴求）」の2層で設計するのが有効です。

Q: 競合分析とWHO設定はどちらが先ですか？

3C分析（Customer・Competitor・Company）を先に行い、その結果をもとにWHOを設定するのが正しい順序です。市場環境を理解せずにターゲットを決めると、競合と正面衝突する領域を選んでしまったり、需要のない層をターゲットにしてしまう危険があります。競合分析の具体的な進め方はこちら

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結論：WHO WHAT HOW戦略の成功のために

WHO WHAT HOWマーケティング戦略フレームワークは、ターゲット顧客を明確に特定し（WHO）、その顧客に提供する本質的な価値を定義し（WHAT）、その価値を効果的に届ける方法を構築する（HOW）ための体系的なアプローチです。

森岡毅氏が株式会社刀での活動や著書を通じて広めたこの考え方は、多くの企業に成功をもたらしてきました。

しかし、このフレームワークを効果的に実装するには、「勝てる市場」を見つけ出すことが前提条件です。

この記事を読んだ後にやるべき3つのこと

1. 自社の「選ばれる理由」を3つ書き出す — 既存顧客に「なぜうちを選んだか」を聞くのが一番確実。3〜5人に聞けば共通点が見えてくる
2. 競合を3社ピックアップして、弱い領域を特定する — 各社のWebサイトを15分ずつ見るだけでいい。具体的な手順はこちら
3. WHO→WHAT→HOWの順で1文ずつ書いてみる — 完璧でなくていい。まず紙に書き出すことで「何が決まっていないか」が見える

戦略は一度作って終わりではない。市場の変化に合わせて定期的に見直し、PDCAを回していくことが成功の鍵だ。MyMarketerは、この戦略の「型」を手に入れ、実践するためのパートナーとなる。